國(guó)投牢牢把握服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略、優(yōu)化國(guó)有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的使命定位，積極探索實(shí)踐國(guó)有資本投資公司的功能定位、體制機(jī)制和運(yùn)營(yíng)模式，突出強(qiáng)引領(lǐng)、強(qiáng)活力、強(qiáng)治理。

一是精準(zhǔn)選擇賽道，服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略。基于對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、區(qū)域及產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的深度研究，在“籌國(guó)計(jì)”中“謀商情”，將對(duì)市場(chǎng)需求的敏銳感知轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值，將市場(chǎng)機(jī)遇轉(zhuǎn)化為實(shí)際績(jī)效。

二是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，培育優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。在實(shí)踐中堅(jiān)持有所為有所不為，持續(xù)不斷推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，向重要行業(yè)和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、有影響力的大項(xiàng)目、高質(zhì)優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)集中，回收資金聚焦核心戰(zhàn)略領(lǐng)域，支持重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大。

三是強(qiáng)化投后賦能，提升企業(yè)價(jià)值。通過深度產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)，在戰(zhàn)略、人才、資源、渠道、管理、機(jī)制等方面持續(xù)進(jìn)行整合與賦能，強(qiáng)弱項(xiàng)、補(bǔ)短板、鍛長(zhǎng)板，助力各企業(yè)開拓市場(chǎng)、提升管理、延伸產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)造更多價(jià)值，打造優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四是優(yōu)化管控機(jī)制，充分激發(fā)活力。投資公司具體經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)上采用分權(quán)和分級(jí)管理的基本架構(gòu)，“讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。但在重大事項(xiàng)上，應(yīng)該具有實(shí)質(zhì)上的控制力，既最大限度落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略穩(wěn)步推進(jìn)，確保集團(tuán)戰(zhàn)略和管理意圖能夠自上而下有效傳導(dǎo)。

五是加強(qiáng)能力提升，支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展。“在熟悉的領(lǐng)域與熟悉的人做熟悉的事，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事?！眹?guó)有資本投資公司產(chǎn)業(yè)多元化必須有兩個(gè)基本支撐：一要有核心業(yè)務(wù)能力的支撐，是核心能力的延伸；二要有組織能力的支撐，組織能力跟不上，企業(yè)就會(huì)被撕裂。

六是注重文化引領(lǐng)，塑造協(xié)同氛圍。總部透過共同的價(jià)值觀與文化，在管理者之間建立起具有共同目標(biāo)、價(jià)值與觀點(diǎn)的環(huán)境，借以影響他們的判斷，進(jìn)而控制其行為與決策。各業(yè)務(wù)板塊自覺以集團(tuán)整體利益最大化為原則，尊重母公司的文化、核心價(jià)值觀和管理理念，服從總部的調(diào)度和管理，從根本上解決“集而不團(tuán)”的問題。