宋志平先生同時(shí)身兼中國(guó)建材集團(tuán)、中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)兩家企業(yè)的董事長(zhǎng)，在《財(cái)富》推出的“2013年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜”上，中國(guó)建材集團(tuán)位居319位，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)位居446位。宋志平先生也是自稻盛和夫之后唯一的一位擔(dān)任兩家世界500強(qiáng)的企業(yè)家，因此他也被稱為“中國(guó)的稻盛和夫”。管理兩家央企多年，他多年的管理經(jīng)驗(yàn)被精心編纂成了《經(jīng)營(yíng)方略》這本書。本次“中國(guó)企業(yè)家書院”就從這本最新出版的圖書開始。

        下面是宋志平先生的演講：

        宋志平：謝謝大家！我今天特別高興，首先感謝在座的大家，利用晚上的時(shí)間來聽我的故事。再就是，我特別感謝中國(guó)企業(yè)家雜志社，《中國(guó)企業(yè)家》雜志我已經(jīng)讀了很多年了，我是這本雜志的忠實(shí)讀者，用現(xiàn)在年輕人的話就是忠實(shí)的“粉絲”。所以何社長(zhǎng)有活動(dòng)我也是經(jīng)常參加，同時(shí)我也感謝合生創(chuàng)業(yè)提供了這樣一個(gè)好的環(huán)境，讓我們?cè)谶@里一起渡過今天這個(gè)晚上，非常感謝大家！

我為什么要出書

        今天是讀書會(huì)，我們就首先從書來談起。我做的是企業(yè)，其實(shí)不會(huì)寫書。但是現(xiàn)在關(guān)于我的書也出了三本。第一本是《包容的力量》、第二本是《央企市營(yíng)》、第三本就是這本《經(jīng)營(yíng)方略》?！栋莸牧α俊分v的是什么呢？講的是企業(yè)文化和以人為中心的管理?！堆肫笫袪I(yíng)》講的是什么呢？講的是中央企業(yè)如何進(jìn)行市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，如何改革自己。那么《經(jīng)營(yíng)方略》講的是什么呢？《經(jīng)營(yíng)方略》是我二十多年來做大型企業(yè)一把手經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)抑或失敗、教訓(xùn)的總結(jié)，從我平時(shí)600多萬字的講話、報(bào)告、文章里抽出來20多萬字，形成了現(xiàn)在放在大家面前的這本書。企業(yè)家不是理論家也不是教授，企業(yè)家其實(shí)不大會(huì)寫書。全世界企業(yè)家的書，要么是他們的個(gè)人傳記，講講個(gè)人的企業(yè)經(jīng)歷，要么講些體會(huì)。即使李嘉誠(chéng)，即使稻盛和夫，他們的書也都極其簡(jiǎn)單。但是簡(jiǎn)單并不是不重要，因?yàn)槠髽I(yè)家就是靠這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的、極簡(jiǎn)單又樸素的道理做起來了大企業(yè)。從我個(gè)人來講，我也是這樣。你知道央企領(lǐng)導(dǎo)人寫本書壓力很大。大家會(huì)覺得你是不是有沽名釣譽(yù)的想法，是不是要宣傳自己等等，有很大的壓力。

        有那么大的壓力，為什么還要出這本書呢？第一點(diǎn)，中國(guó)過去三十年經(jīng)歷了波瀾壯闊的改革，企業(yè)在里面發(fā)揮了重要的作用，企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展中又發(fā)揮了重要的作用，所有企業(yè)家的這些感受這些體會(huì)，我們應(yīng)該把它總結(jié)出來。所以，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心原副主任陳清泰（《經(jīng)營(yíng)方略》書序作者）就說，你做了件好事。他說我們國(guó)家的企業(yè)家都應(yīng)該好好總結(jié)，不是說前面的一代退休了，后面的一代又要再重新開始，而是應(yīng)該有繼承和發(fā)展。我們的企業(yè)家哪怕只有幾個(gè)觀點(diǎn)也應(yīng)該把它歸納出來，形成階梯型，一層一層地來奠定中國(guó)企業(yè)的管理基點(diǎn)。我覺得這很有見解。再一個(gè)，他說我看你研究的一些問題都很深，都反映了這么多年來企業(yè)伴隨著時(shí)代變遷發(fā)展變化的典型特征。這個(gè)書是忠實(shí)的記錄者，都是原汁原味的記錄，用的仍是20年前的話。所以也能夠從這本書里看到我們國(guó)家企業(yè)改革、企業(yè)發(fā)展的變遷歷程。

        第二點(diǎn)，出這本書還因?yàn)槲沂遣嫉朗降墓芾?，什么是布道式的管理呢？就是?jīng)常給干部和員工講一講。我其實(shí)并沒有太多地強(qiáng)調(diào)從嚴(yán)管理。我做大型工廠廠長(zhǎng)的十年，沒和員工紅過一次臉。別人就問，那你怎么管理呢，怎么管這么多人呢?，F(xiàn)在建材是18萬人，國(guó)藥是8萬人，兩個(gè)企業(yè)加起來是26萬人。那這26萬人，你靠什么去管理他們呢？你還不給他們紅臉，不發(fā)脾氣，那怎么能管理呢？我就是靠布道式的管理，就是靠思想和文化。

        那反過來說，現(xiàn)在企業(yè)做到這么大，層級(jí)這么多，你怎么布道啊，一家一家企業(yè)去說也說不過來？這是我的問題。所以我就想還應(yīng)該有一個(gè)方法，就是用書的方法。在中國(guó)建材我都是提倡讀書，每一年我會(huì)篩選出三四本書給大家讀。《經(jīng)營(yíng)方略》，包括《包容的力量》、《央企市營(yíng)》融匯了企業(yè)的戰(zhàn)略思路和價(jià)值理念，把這些書發(fā)給大家讀一讀，也是想讓大家更好地理解并融入企業(yè)。開個(gè)玩笑，有時(shí)候年輕人在辦公室就說：我們要好好干，你看封面上的宋總看著我們呢。這是我為什么寫這些書。其實(shí)這本書把它編輯出來也很費(fèi)勁，因?yàn)楫吘勾┰搅四敲炊嗄?。剛才夏華跟我說，這本書她覺得很好，講的是小文化。有用處就行了，大家互相傳著看一看。

我的企業(yè)經(jīng)歷

        前面我講了講這本書的由來，我為什么同意做這件事情，以及企業(yè)的內(nèi)在需要。下面，我想從三點(diǎn)介紹一下我的一些情況。一是想介紹一下我的企業(yè)經(jīng)歷，二是想介紹一下我的企業(yè)核心思想是什么，第三是想跟大家說一下兩個(gè)企業(yè)怎么做。因?yàn)榇蠹液荜P(guān)心你怎么做兩個(gè)董事長(zhǎng)，而且兩個(gè)企業(yè)都是世界500強(qiáng)，到底你是怎么做的這件事情。我想跟大家介紹一下這方面的一些體會(huì)。

        第一，我想講講我的企業(yè)經(jīng)歷。我的企業(yè)經(jīng)歷其實(shí)挺簡(jiǎn)單，我79年大學(xué)一畢業(yè)就來到了建材系統(tǒng)，到現(xiàn)在34年過去了我還在這個(gè)系統(tǒng)，也可以說我一生就在建材行業(yè)里面做，所以比較簡(jiǎn)單。如果說一定要說節(jié)點(diǎn)的話，我想有這么三個(gè)。第一個(gè)節(jié)點(diǎn)，我在北新建材差不多做了23年，從技術(shù)員、銷售員到科長(zhǎng)到處長(zhǎng)到副廠長(zhǎng)到廠長(zhǎng)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等等，都是一步一個(gè)臺(tái)階、一步一個(gè)腳印做出來的。有一次清華經(jīng)管學(xué)院趙純均院長(zhǎng)就說，你是小步快跑，其實(shí)跑得也不快。

        在這段時(shí)間里面，我從一個(gè)技術(shù)員成長(zhǎng)為一個(gè)大型企業(yè)的廠長(zhǎng)，同時(shí)在廠長(zhǎng)的位置上做了十年。我最深刻的體會(huì)是什么呢？就是人是核心。做企業(yè)最核心的是什么？是人，是如何喚醒人心中的那把火、人的激情。我們做企業(yè)往往最容易忽視的也是人。我剛做廠長(zhǎng)是在1993年年初，那時(shí)候企業(yè)非常困難，揭不開鍋，銀行也不給貸款，幾千名員工“嗷嗷待哺”。那時(shí)候我只有36歲，當(dāng)上廠長(zhǎng)我每天晚上都睡不著覺，不知道企業(yè)下一步該怎么做。我當(dāng)廠長(zhǎng)是那一年元月16號(hào)宣布的，過了沒多久春節(jié)放假，回石家莊。回到家，我6天幾乎沒說話，我母親說咱們不當(dāng)廠長(zhǎng)了吧，這把人都愁死了。大家知道那個(gè)時(shí)候的國(guó)企真的是非常困難，沒有錢，大家也沒有熱情。干部開會(huì)的時(shí)候，坐在那里和大家一對(duì)光你就覺得心里特別地難受。為什么呢？因?yàn)榇蠹业难凵穸祭淠耍瑢?duì)企業(yè)都沒有信心了，當(dāng)然對(duì)你宋總也沒有信心。換這么個(gè)年輕人來我們能做好嗎？所以大家也很擔(dān)心。我說你們的擔(dān)心正是我的擔(dān)心，我也擔(dān)心我這么年輕能做好嗎？有人說宋總這么多年跑銷售，做了七年的銷售廠長(zhǎng)，但機(jī)械設(shè)備都懂嗎？我說你說的很對(duì)，我只懂一點(diǎn)就是人，我懂人，我能理解人，這也是我最核心的思想，也正是現(xiàn)在最需要的。我覺得做企業(yè)最核心的就是能不能理解人。我說我做企業(yè)，就是要靠這一點(diǎn)。記得那一年，石膏板廠的生產(chǎn)線讓我去點(diǎn)火，我把火把扔進(jìn)去以后就跟他們說：其實(shí)我最想點(diǎn)燃的是職工心中的火，你們心中的火沒有點(diǎn)燃，扔進(jìn)去火把爐子也會(huì)滅掉的。確實(shí)那個(gè)時(shí)候經(jīng)常爐子燒著燒著就滅掉了，這都是不應(yīng)該的。為什么出現(xiàn)這種情況呢？因?yàn)榕f的國(guó)企體制，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，能上不能下，能進(jìn)不能出，能多不能少，這些舊的國(guó)有企業(yè)的體制使得企業(yè)的員工冷漠、干部冷漠，所以必須改變這些東西，必須喚起員工的熱情。

        所以在北新那十年里，我整個(gè)就圍繞著怎么調(diào)動(dòng)大家的自信心，怎么讓企業(yè)員工真真正正地以廠為家來做工作。 那十年我做到了這一點(diǎn)，員工真真正正把企業(yè)當(dāng)成自己的企業(yè)。那時(shí)候我跟員工做工作時(shí)，他們說宋總我的住房太緊張，我們的工資很低。我就說，房子的鑰匙在誰手里啊，在大家的手里。如果大家把企業(yè)做好了，一兩座宿舍樓算什么呢。那十年北新的企業(yè)發(fā)展得很快，蓋了好多宿舍樓，現(xiàn)在北新建材的很多干部還都很懷念那段時(shí)光時(shí)光。十年北新建材上了市，成為一家國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的上市公司，現(xiàn)在是全球***的石膏板生產(chǎn)企業(yè)，昨天剛剛在加拿大獲得了“全球石膏行業(yè)杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

        在北新這些年，我們這家國(guó)有企業(yè)實(shí)際上是圍繞著以人為核心調(diào)動(dòng)大家的熱情。后來我到了中國(guó)建材，這是一家什么公司呢？是北新的上級(jí)公司，當(dāng)時(shí)叫中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司。我是2002年3月份去當(dāng)?shù)目偨?jīng)理，在座的有去過北新和中新的，了解中新集團(tuán)的過去。我去的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)基本上是打光拼光了，只剩下個(gè)北新建材一家盈利企業(yè)了。當(dāng)時(shí)集團(tuán)很困難，債務(wù)累累，資不抵債，有20多億的銷售收入，30多億元的銀行逾期負(fù)債。這樣一家困難的公司該怎么做呢？十年過去了，現(xiàn)在中國(guó)建材收入已從20個(gè)億做到去年的2200億，進(jìn)入了世界500強(qiáng)。很多人覺得這不可思議，中國(guó)建材究竟怎么做到的呢？我覺得核心就是兩件事。

        第一件事是戰(zhàn)略的調(diào)整。對(duì)于大公司來說，最重要的是戰(zhàn)略，就是我們?cè)撛趺醋?，從哪兒來到哪兒去。在?zhàn)略里面，非常重要的不是“有什么做什么”而是樹立一個(gè)目標(biāo)之后“缺什么找什么”。在座的都是成功人士，如果“有什么做什么”，可能大家都不會(huì)有今天的成功。恰恰是機(jī)會(huì)來了，大家定立了目標(biāo)以后缺人才找人才、缺技術(shù)找技術(shù)、缺資源找資源，所以才有了大家的業(yè)績(jī)。也就是說，做企業(yè)最重要的能力不是創(chuàng)造資源的能力，而是組合資源的能力。

        第二件事是抓住了過去十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)會(huì)，進(jìn)行了大規(guī)模的聯(lián)合重組。中國(guó)建材現(xiàn)在是全球***的水泥制造商，有4.5億噸水泥產(chǎn)能,超出現(xiàn)在全球第二大水泥公司一倍。但是如果回到7年以前，我們只有兩三百萬噸水泥，從那個(gè)時(shí)候到現(xiàn)在的這段時(shí)間里，中國(guó)建材在市場(chǎng)上進(jìn)行了大規(guī)模行業(yè)整合，成為全球***的水泥公司。

        不僅是水泥，包括石膏板、玻璃纖維，中國(guó)建材也都是全球***。這幾個(gè)“世界第一”怎么來的呢，不是靠我們一個(gè)個(gè)去新建，而是靠資源整合，把大家組合在一起。過去這十年多，中國(guó)建材基本上就是按照這樣一個(gè)思路發(fā)展起來的。

        第三個(gè)節(jié)點(diǎn)，就是去國(guó)藥集團(tuán)當(dāng)董事長(zhǎng)。2009年4月，我正在出門去機(jī)場(chǎng)的路上，國(guó)資委把我叫去了，說給你個(gè)任務(wù)，去國(guó)藥當(dāng)董事長(zhǎng)。我沒想到居然是這么一件事，而且我對(duì)國(guó)藥也不了解。我當(dāng)時(shí)就給國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)說，第一，建材集團(tuán)會(huì)以為我被調(diào)走了，因?yàn)閲?guó)資委系統(tǒng)里沒有一人身兼兩個(gè)大型央企董事長(zhǎng)的先例；第二，我不懂醫(yī)藥，能不能做好，我心里也很忐忑；第三，我說我們是組織中人，領(lǐng)導(dǎo)若讓我去我服從命令，我也會(huì)認(rèn)真去做。這場(chǎng)談話只用了十五分鐘，我到了機(jī)場(chǎng)還趕上了原來的那班飛機(jī)。

        到國(guó)藥的這幾年，我?guī)ьI(lǐng)企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整、聯(lián)合重組、海外上市、國(guó)藥也從我接手時(shí)的400多億做到去年的1650億，成為第一個(gè)進(jìn)入到世界500強(qiáng)的中國(guó)醫(yī)藥健康企業(yè)，今年銷售收入將超過2000個(gè)億。這個(gè)過程我用了四年半的時(shí)間。其中，我體會(huì)比較深的是什么呢？是作為一個(gè)企業(yè)家要不斷地學(xué)習(xí)。其實(shí)，很多大企業(yè)家原本并沒有什么專業(yè)背景，但是他的學(xué)習(xí)能力一定非常強(qiáng)。電視劇《大染坊》里的陳小六不識(shí)字，他是從說書人那里學(xué)的文化和邏輯。文字是文化的一部分，其他經(jīng)驗(yàn)也是文化。我到國(guó)藥是2009年6月份，那年“十一”，我7天讀了八本投行關(guān)于醫(yī)藥方面的書，后來半年的時(shí)間去國(guó)藥調(diào)研了三四十個(gè)下屬單位，腦子里把框架建立起來了。今天在醫(yī)藥行業(yè)做董事長(zhǎng)，我依然是個(gè)外行。但是外行一樣要學(xué)習(xí)，不然怎么決策，至少大的框架、基本的邏輯得懂，這才能知道怎么做。在國(guó)藥集團(tuán)做到現(xiàn)在，我感覺已經(jīng)達(dá)到了國(guó)資委的期望，我也很感謝國(guó)藥的上上下下能幫助我一起把這個(gè)事做好。

        以上就是我的企業(yè)經(jīng)歷，說起來就是這么簡(jiǎn)單，并不復(fù)雜。我一直都在企業(yè)里面，我崇尚一生做好一件事。我不覺得人的一生能夠做好很多事，至少要把一件事先做好，而不要每天都想著去做好多事。一個(gè)人的精力有限而且這個(gè)社會(huì)也在細(xì)分，能夠做好一件事已經(jīng)相當(dāng)不容易。當(dāng)然有的人可以一生做好幾件事，那是極少數(shù)的超人，對(duì)大多數(shù)人來講一生能做好一件事就不錯(cuò)了。

我的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念

        我想再講講我這么多年企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的構(gòu)成，有一些什么樣的核心理念呢？這也是我常常想的問題，主要?dú)w納為這么六點(diǎn)。

        一、以人為中心的管理

        以人為中心進(jìn)行管理是我二十多年前在北新當(dāng)廠長(zhǎng)的時(shí)候提出的。企業(yè)最核心的是人。企業(yè)要理解人、尊重人、愛護(hù)人。西方人講，你怎么對(duì)待你的員工，你的員工就怎么對(duì)待你的客戶，如果企業(yè)對(duì)人不好，對(duì)員工不好，那員工對(duì)企業(yè)也會(huì)不好。

        在企業(yè)里做人的工作有兩點(diǎn)很重要。第一點(diǎn)是文化，就是我們用什么樣的文化去影響和教育人。文化就是企業(yè)宗教，就是告訴員工要信奉什么。比如在北新建材，我號(hào)召大家以廠為家，有奉獻(xiàn)精神。企業(yè)是人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人。大家認(rèn)識(shí)到這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，宣傳一些模范、標(biāo)兵，逐漸地把企業(yè)發(fā)展起來。我提倡文化興企。中國(guó)建材重組了那么多企業(yè)，很多企業(yè)都在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打過敗仗。究竟敗在什么地方呢？敗在落后的文化、非市場(chǎng)的文化、不競(jìng)爭(zhēng)的文化。國(guó)有企業(yè)是這樣，那民營(yíng)企業(yè)有沒有呢，它機(jī)制好但是也有落后文化，就是保守。在做企業(yè)的過程中，如果沒有好的文化去同化壞的文化、差的文化，差的文化就會(huì)把好文化同化，大家一起轟然倒下。所以中國(guó)建材在重組的過程中，我就說什么你都可以跟我談，什么都可以商量，但唯有企業(yè)文化不能談。進(jìn)了中國(guó)建材就必須接受中國(guó)建材的文化，這一點(diǎn)非常重要。

        再一點(diǎn)就是要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。這其實(shí)是彼得·圣吉講的組織動(dòng)力學(xué)，大家也都知道，說的是一個(gè)企業(yè)要怎么去學(xué)習(xí)，怎么去交流，怎么去互動(dòng)。大家互相談一下各自是怎么想的。像日本人晚上吃了飯就喝酒，而且喝很長(zhǎng)時(shí)間。有一回我就問他們，你們喝酒時(shí)那么多的話在說什么？日本人的回答很有意思，他們說我們談的全是工作的事。也就是深度溝通。一個(gè)組織的動(dòng)力來源于什么，源于成員之間真正的交流。有一年我到英國(guó)一家公司去參觀，一進(jìn)門就發(fā)了一個(gè)卡片，上面第一條寫著“人是最重要的”，第二條寫的是“我們需要溝通”，互相溝通、互相交流，互相學(xué)習(xí)，突出人的重要性，這些都是組織教育，也是做“以人為中心”的企業(yè)最關(guān)鍵的地方。

        二、包容的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

        包容不是包容別人的優(yōu)點(diǎn)，而是要包容別人的缺點(diǎn)，包容別人不如你的地方。比如，一個(gè)人唱歌唱得非常好，像歌唱家一樣，那你不用包容，誰都覺得舒服；你要包容的是，如果這個(gè)人一唱就走調(diào)，你怎么替他鼓掌。我覺得這是包容的核心，就是包容大家有差別的地方。

        包容，從個(gè)人來講，要包容大家，從做企業(yè)的角度來講，我們重組了那么多企業(yè)，也要包容大家。對(duì)于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，我們要有包容的文化，不是簡(jiǎn)單地競(jìng)爭(zhēng)，而是要照顧到大家的利益，從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合。現(xiàn)在各個(gè)產(chǎn)業(yè)都過剩，過剩了怎么辦？那就競(jìng)爭(zhēng)，用什么辦法競(jìng)爭(zhēng)？大家就打你死我活的惡仗，但是這是早期工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的想法。我們現(xiàn)在的想法就是競(jìng)合，就是聯(lián)合重組。聯(lián)合重組是今天市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高級(jí)辦法。不是我把你打死了，而是說我們聯(lián)合起來不要再打了，用規(guī)模效益占領(lǐng)市場(chǎng)同時(shí)產(chǎn)生效益、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等等。這些都是貫徹包容的想法。做企業(yè)要有包容的思想，有容乃大。中國(guó)建材和國(guó)藥為什么能做這么大？***的特點(diǎn)是這兩個(gè)企業(yè)都具有包容性，任何企業(yè)到它里面都會(huì)感覺到良好的氣氛。像中國(guó)建材重組的企業(yè)，過去說600家現(xiàn)在可能有700多家，這么多企業(yè)進(jìn)來，但是沒有一個(gè)“反水”的。什么叫“反水”？就是不干了，半路摔耙子了，或者半路不和你合作，要退股了。到今天一家也沒有，原因是什么呢？就是包容的文化把大家融合在了一起。

        三、整合優(yōu)化的成長(zhǎng)路徑

        我剛才講，今天做企業(yè)可能最好的方法就是重組，這也正是我接下來要講的“整合優(yōu)化”的思路?，F(xiàn)在各個(gè)產(chǎn)業(yè)都過剩，我們已經(jīng)不能再新上產(chǎn)能，不停地建新廠了。以水泥為例，中國(guó)的水泥銷量是多少呢？今年大概是24億噸。全球是多少呢？40億噸。中國(guó)的水泥產(chǎn)能是多少呢？30噸。過剩已成為行業(yè)發(fā)展的主要矛盾。在這種情況下，我們就要把這些企業(yè)重組整合起來，解決我們的成長(zhǎng)方式問題。中國(guó)建材從一個(gè)中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，成長(zhǎng)為中國(guó)***的建材企業(yè)、全球***的水泥公司，連續(xù)3年進(jìn)入世界500強(qiáng)，其實(shí)就是一路重組過來的。就像我剛才講的，企業(yè)今天的競(jìng)爭(zhēng)力可能不再取決于創(chuàng)造資源的能力而是整合資源的能力。這是我們今天做企業(yè)的方法，而且中國(guó)也到了這個(gè)時(shí)候，我覺得這個(gè)觀點(diǎn)挺重要。做企業(yè)不見得非要自己做，而是要讓大家聯(lián)合起來，學(xué)會(huì)合作共贏，共生多贏。

        四、央企市營(yíng)的改革方向

        第四就是我經(jīng)常講的“央企市營(yíng)”，即中央企業(yè)要市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。剛才何社長(zhǎng)說，中國(guó)建材是一家很特殊的企業(yè)，國(guó)藥也是，兩個(gè)企業(yè)都處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域里面，作為央企要怎么發(fā)展？一定要市場(chǎng)化、公眾化。所以我這么多年一直主張央企要進(jìn)行市場(chǎng)化改革。

        央企市營(yíng)包括五個(gè)核心內(nèi)容。第一，央企控股的多元化股份制，也就是與民營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)資本等高度融合，改變央企國(guó)有資本一股獨(dú)大、單一產(chǎn)權(quán)的這種體制，也就現(xiàn)在報(bào)紙上講的“混合所有制”。誰和誰混合呢？一定是不同所有制之間的混合，也就是說把民營(yíng)資本引入到央企里面。在中國(guó)建材和中國(guó)醫(yī)藥的上市公司中，國(guó)有資本都低過50%，社會(huì)資本和股民資本高過50%。所以說，今天的央企已經(jīng)發(fā)生了很大變化。不管是國(guó)企也好民企也好，單一所有制的企業(yè)都不如多元化的企業(yè)。公司實(shí)際上就是一個(gè)產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)主體。第二，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。第三，職業(yè)經(jīng)理人制度。就是結(jié)束央企“企業(yè)干部”的稱號(hào)，真正變成職業(yè)經(jīng)理人。在座的很多企業(yè)家用的都是職業(yè)經(jīng)理人，但國(guó)企用的就不見得是，但是在我們來講都要改成國(guó)營(yíng)職業(yè)經(jīng)理人。第四，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化。也就是內(nèi)部機(jī)制的轉(zhuǎn)變，國(guó)企分配、用工和干部人事三項(xiàng)制度的改革。第五，按照市場(chǎng)規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營(yíng)。央企和民企是平等的，都要按照市場(chǎng)規(guī)律來開展競(jìng)爭(zhēng)，不要靠國(guó)家，不靠國(guó)家能做好，老靠著國(guó)家反而做不好，“不找市場(chǎng)找市長(zhǎng)”是活不下去的。央企國(guó)企在第一輪進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候幾乎都打了敗仗，留下來的企業(yè)痛定思痛進(jìn)入市場(chǎng)，不斷地學(xué)習(xí)運(yùn)用，才做到今天。有一年，一個(gè)投資公司的總經(jīng)濟(jì)師給我們上課就講到，現(xiàn)在央企發(fā)展太快了。我就跟他說，央企發(fā)展這么快，你想過為什么嗎。他說為什么呢？我說，始作俑者就是你們。你們幫助我們上市時(shí)，可能是想掙點(diǎn)中介費(fèi)，我們的想法是想多融點(diǎn)資，但是沒想到上市把我們引到了規(guī)范治理這條路上來了，股民進(jìn)入了，市場(chǎng)監(jiān)管又很嚴(yán)格，完全控股做不過去，反而有了些動(dòng)力。

        今天在座的大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)家很重要，中國(guó)建材有一個(gè)融合公式：央企的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。央企現(xiàn)在在技術(shù)、管理、資源等方面有一些實(shí)力，但是活力不高，加上民營(yíng)企業(yè)市場(chǎng)化的活力、動(dòng)力，就等于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以無論中國(guó)建材還是中國(guó)醫(yī)藥，現(xiàn)在已經(jīng)不再是純而又純的那種央企，而是混合所有制，既有央企又有民企的特點(diǎn)。

        五、“格子化”管控模式

        關(guān)于管控，大家很擔(dān)心，宋總一下子把企業(yè)做到了2000多億的收入，這么多人這么多企業(yè)怎么管？得了大企業(yè)病倒掉怎么辦？小企業(yè)倒掉影響力小，但大企業(yè)倒掉會(huì)影響很多人，所以必須探索一些方法。管理要講究工法。我們?cè)诠S打掃衛(wèi)生，日本人叫5S，整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)。我也常常想，到底大型的央企集團(tuán)怎么管？我總結(jié)了一套“格子化”模式，就像做巧克力一樣，巧克力裝在不同的格子里就不至于粘到一起，企業(yè)也要?jiǎng)澐忠幌赂褡?，這是我想的一些辦法，包括治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理精細(xì)化、文化一體。其中，業(yè)務(wù)平臺(tái)化指的是我們要走專業(yè)化道路。比如中國(guó)建材下面沒有南方建材、北京建材，有的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業(yè)平臺(tái)。有的干部說，我可以做多面手。我說那你就到集團(tuán)來吧，你在業(yè)務(wù)平臺(tái)上就只能做專業(yè)，因?yàn)榻裉斓氖袌?chǎng)已經(jīng)細(xì)分了，我們做專業(yè)都不一定打不過人家，更何況是做多面手了。所以我提倡打乒乓球就是打乒乓球，打籃球就是打籃球。只有集團(tuán)是體委，下面都是專業(yè)球隊(duì)，用的是這種打法。

        職能層級(jí)化就是上面是決策中心，中間是利潤(rùn)中心，下面是成本中心，這是管理的經(jīng)典模式。但是大家往往沒做到，底下的工廠也愿意投資。其實(shí)在中國(guó)建材和國(guó)藥，工廠層面都沒有投資項(xiàng)下的權(quán)利，只能節(jié)約成本，投資是在最頂端的集團(tuán)總部。企業(yè)亂是亂在哪了？一是行權(quán)亂，不知道該聽誰的。二是投資亂，層層都在投資，可自己有企業(yè)都不知道?！案褡踊惫芸鼐秃芷鹱饔?，把一個(gè)個(gè)企業(yè)都套在相應(yīng)的格子里，做到了大而不亂。

        六、大企業(yè)的歷史使命

        當(dāng)今的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是各國(guó)大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，比如日本、韓國(guó)，如果沒有大企業(yè)，很難想象這個(gè)國(guó)家是什么樣。中國(guó)也是這樣。中國(guó)需要大企業(yè)，當(dāng)然也需要中小企業(yè)，但是要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)還要靠大企業(yè)。中國(guó)大企業(yè)是怎么形成的呢？不是靠一點(diǎn)一滴的滾雪球式的發(fā)展，還得靠聯(lián)合重組，形成中國(guó)組團(tuán)，到國(guó)際上去參與競(jìng)爭(zhēng)。有了大企業(yè)，才能參與國(guó)際市場(chǎng)，才能參與國(guó)際資源配置，等著小企業(yè)一家一戶地發(fā)展起來再到市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，就失去了先機(jī)。記得有一年去韓國(guó)，韓國(guó)人就說，我們一直做大企業(yè)，這些年過去了，大家一看完全不同了。韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，三星等一批大企業(yè)在其中起了重要的支撐作用。中國(guó)要想成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，也需要發(fā)展大企業(yè)。中國(guó)建材和國(guó)藥為什么要先做大，在做大的基礎(chǔ)上再做強(qiáng)做優(yōu)，其實(shí)也是跟規(guī)模經(jīng)濟(jì)等等分不開。但是中國(guó)企業(yè)做大不能用傳統(tǒng)的方式。像日本三菱商社已經(jīng)有上百年的歷史了。今天中午我接待一個(gè)丹麥公司的高管，他說他們公司也有130年歷史，100多年前在唐山做了啟新水泥廠的回轉(zhuǎn)窯，成為中國(guó)第一家出口水泥的工廠?？墒菍?duì)于中國(guó)企業(yè)來講，改革開放三十年以來是呈爆發(fā)式、井噴式的發(fā)展，要做百年老店，不能簡(jiǎn)單地依靠自我滾動(dòng)的內(nèi)生式成長(zhǎng)，還需要聯(lián)合重組的外延式發(fā)展，像中國(guó)建材和國(guó)藥這種成長(zhǎng)方式，如果單靠自我積累一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展，離參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)還遠(yuǎn)得很。

做兩個(gè)500強(qiáng)董事長(zhǎng)

        最后，我想簡(jiǎn)單跟大家說說做兩個(gè)企業(yè)，大家也很感興趣。中國(guó)建材和中國(guó)醫(yī)藥這兩個(gè)企業(yè)有很大的不同，一個(gè)在建材行業(yè)，一個(gè)在醫(yī)藥行業(yè)，但是也有很多相通的地方。不同之處包括，建材是重資產(chǎn)投資，但醫(yī)藥是輕資產(chǎn)投資；醫(yī)藥投資主要在科技方面，建材投資主要在裝備方面；建材是短腿產(chǎn)品，是非貿(mào)易產(chǎn)品，藥則是高附加值產(chǎn)品，可以行銷全球。你從美國(guó)提一書包藥過來，可能值一兩百萬。作為企業(yè)家來講，在不同的企業(yè)中你會(huì)抽象出很多共通的東西，這之間可以互相彌補(bǔ)借鑒。比如，在醫(yī)藥單位，我說做藥要做解決疑難雜癥的藥。有些專家就說，要主攻大病種藥，像高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管這些就是大病種，市場(chǎng)很大有銷售額，冷門產(chǎn)品市場(chǎng)很小，這也提醒了我，做央企要生根大行業(yè)、大產(chǎn)業(yè)?？囱肫罄铮彩侵鳂I(yè)立足大行業(yè)的都做起來了，凡是做冷門產(chǎn)業(yè)，誰也不知道是干什么的，最后全部都消失了。雖然醫(yī)藥和建材兩個(gè)企業(yè)差別很大，我也歸納了很多東西。再一個(gè)就是有協(xié)同效應(yīng)，現(xiàn)在到一個(gè)省里去，都是兩個(gè)企業(yè)一起去和當(dāng)?shù)卣勴?xiàng)目，能相互協(xié)同。

        另外，去年兩個(gè)企業(yè)都成為世界500強(qiáng)后，又多一個(gè)新話題：宋總成了兩個(gè)500強(qiáng)的董事長(zhǎng)，世界上還有一個(gè)帶出兩個(gè)世界500強(qiáng)的企業(yè)家——日本的稻盛和夫。所以有雜志包括一些報(bào)紙的文章就拿我和稻盛和夫比較。其實(shí)，我也沒法和他比。稻盛和夫今年八十多歲，是日本的一個(gè)老企業(yè)家了，他也是很有思想的。

        我研究過 稻盛和夫，他挺了不起。稻盛和夫一個(gè)非常重要的貢獻(xiàn)就是，他用東方思想或者說是中國(guó)儒家文化做成了兩家世界500強(qiáng)。我過去學(xué)過西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，一直覺得做大企業(yè)是源于西方的東西。但是稻盛和夫不是，他用的全是東方的思想。這就證明：用我們東方的思想和我們?nèi)寮业奈幕部梢宰龀鍪澜缫涣鞯暮霉荆卟⒉幌嚆?。這是非常重要的一件事情，我也非常贊成他的這些思想。但坦率來講，稻盛是老前輩，我們都應(yīng)該向他學(xué)習(xí)。日本企業(yè)的創(chuàng)新精神，還有精細(xì)化管理的方式方法都值得我們中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。我們今天很難說超過了他們。在整個(gè)工業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展過程中，我們還是要向一些發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)，我們要實(shí)現(xiàn)趕超還有一個(gè)過程。所以我們也不能輕言，中國(guó)也出了一個(gè)稻盛和夫，這對(duì)我來說也很有壓力。

        時(shí)間關(guān)系，我就用這三段話把我的經(jīng)歷、思路以及一些想法跟大家交代一下。其實(shí)這本書里都講得很詳細(xì)了，大家如果有時(shí)間可以翻一翻。我有時(shí)候跟我們干部講，其實(shí)這本書呢特別適合做實(shí)業(yè)的，當(dāng)廠長(zhǎng)的。因?yàn)檫@相當(dāng)于我的一本經(jīng)營(yíng)日記，你在里面翻一翻、看一看、對(duì)對(duì)號(hào)，宋廠長(zhǎng)當(dāng)時(shí)是怎么想的。當(dāng)然里面說的不一定全對(duì)，但至少可以有個(gè)參照，就像我們解題一樣。我們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)高等數(shù)學(xué)都有習(xí)題集，這本書就是宋志平企業(yè)管理習(xí)題集。我當(dāng)年是怎么解題的，大家看看就行了。

        我就講這么多，已經(jīng)占用大家的時(shí)間了。

對(duì)話內(nèi)容：

         “中國(guó)企業(yè)家書院”是《中國(guó)企業(yè)家》重磅打造的一檔公益性活動(dòng)，自7月11日“中國(guó)企業(yè)家書院”（第一期）舉行以來，一直受到各界朋友的關(guān)愛，就此，“中國(guó)企業(yè)家書院”（第二期）于2013年10月23日在北京市朝陽(yáng)區(qū)霄云路8號(hào)（華府會(huì)）正式舉行，這一次，《中國(guó)企業(yè)家》請(qǐng)來了同時(shí)擔(dān)任兩家世界500企業(yè)的企業(yè)家宋志平先生到場(chǎng)，來分享他對(duì)企業(yè)管理的心得，以及國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)程中的點(diǎn)滴。

        除了宋志平先生針對(duì)他的企業(yè)管理心得之外，本屆書院還邀請(qǐng)到了依文集團(tuán)的董事長(zhǎng)夏華女士，與宋志平先生進(jìn)行了精彩的對(duì)話。本次對(duì)話的主持人為《中國(guó)企業(yè)家》執(zhí)行總編輯何伊凡先生。

以下為宋志平與夏華對(duì)話的內(nèi)容：

        主持人：宋總，剛剛您談到了一個(gè)非常重要的概念，就是叫布道式管理，那么我們今天來的嘉賓當(dāng)中有一位企業(yè)家也非常擅長(zhǎng)布道。有請(qǐng)夏華夏總！

        今天我們是男女搭配讀書不累。剛剛宋總談到非常重要的一個(gè)核心，就是人，人是一切的核心。那么今天呢我們就從人先開始讀起，我們先談自己。我們是中國(guó)企業(yè)家，但是會(huì)經(jīng)常被一個(gè)問題困擾我們，也是我們每天都要解答的一個(gè)問題。就是什么是企業(yè)家？什么是企業(yè)家精神？今天兩位企業(yè)家做的企業(yè)性質(zhì)不同，一個(gè)是國(guó)有企業(yè)，另外一個(gè)是民營(yíng)企業(yè)。請(qǐng)解析一下這個(gè)非常重要的話題。

        宋志平：不管國(guó)企也好，民營(yíng)也好，不管中國(guó)也好，外國(guó)也好，我覺得企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新的精神，冒險(xiǎn)的精神。企業(yè)家精神不是按部就班做事的精神，一定是別人在做的時(shí)候，我去想我要怎么做，我的不同在什么地方。所以企業(yè)家精神，如果一定要概括的話就是創(chuàng)業(yè)的精神或者冒險(xiǎn)的精神。

        主持人：夏總。

        夏華：我剛才跟宋總說，這本書其實(shí)是一個(gè)管理層必備的書。宋總他這本書最有意思的是，你看他這本書一點(diǎn)都不枯燥。因?yàn)檎劰芾淼臅蠹液茈y看進(jìn)去，但這本書里全是用一些特別生動(dòng)的比喻。比方說，合作你就要給人家端上來“牛肉”，要把握好“三滴水”、“三桶水”啊，都特別有意思。

        我理解的企業(yè)家精神其實(shí)是兩點(diǎn)。第一個(gè)是面對(duì)，第二個(gè)是創(chuàng)新。我覺得尤其在今天，其實(shí)面對(duì)更重要，不彷徨不猶豫不躲閃不逃避。這是今天中國(guó)企業(yè)家必須具備的精神。因?yàn)樵诮裉斓臍夂瞽h(huán)境下，大家特別容易猶豫和彷徨。所以剛才宋總說的一句話我記下來了，他說人一輩子能做好一件事就很不容易，我經(jīng)常說所謂的做企業(yè)就是一群人一輩子一件事，一群人一輩子能把一件事做明白了，這就叫企業(yè)，這就叫品牌。

        但是即使這樣，能夠堅(jiān)持下來也不容易。因?yàn)榻裉旌芏喹h(huán)境會(huì)讓大家猶豫，我甚至什么時(shí)候干了清楚的一件事，我什么時(shí)候干了一個(gè)危險(xiǎn)的事，都會(huì)有遲疑。從這一點(diǎn)來說，可能更要求企業(yè)家今天有這種不躲閃不逃避的那種精神。因?yàn)槟闶悄莻€(gè)企業(yè)的重心，如果你有絲毫的躲閃和逃避的心態(tài)，其他人就更愿意選擇那些沒有危險(xiǎn)的、輕松的、撈塊錢的事情。那樣的話，可能中國(guó)未來真正能存續(xù)下來的企業(yè)和品牌就會(huì)越來越少。

        第二個(gè)我為什么覺得是創(chuàng)新呢？而且前面應(yīng)該加個(gè)形容詞叫“不斷地創(chuàng)新”。我是覺得因?yàn)榻裉焖械钠髽I(yè)家最重要的一個(gè)使命和任務(wù)并不是面對(duì)老問題，而是找到新方向。因?yàn)榻裉斓纳鐣?huì)越來越成熟了，其實(shí)單就我們老問題中每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，職業(yè)經(jīng)理人比我們更有辦法更專業(yè)，但是只有企業(yè)家精神，才能真正帶領(lǐng)大家找到新方向。甚至每一個(gè)時(shí)代當(dāng)變革來臨的時(shí)候，因?yàn)槲覀兪亲鱿M(fèi)品的，我老說消費(fèi)品的命運(yùn)來臨的時(shí)候，如果不是你自己堅(jiān)持去找到新方向，大家特別容易要不就覺得老得過時(shí)了，要不就被遺忘或者妥協(xié)了，要不你會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)地隨著這些電商、這些年輕人，處于不斷的更新的過程中。你可以找一群年輕人來做，但是最重要的，企業(yè)家要有這樣的精神，應(yīng)該去面對(duì)問題，然后敢于帶領(lǐng)大家找到新方向，我覺得這是今天擺在所有中國(guó)企業(yè)家面前的，必須具備的一種精神。

        主持人：好，感謝！宋總我們知道因?yàn)槟菄?guó)企的領(lǐng)導(dǎo)人，有沒有人向您提這樣一個(gè)問題：作為一個(gè)國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)人算不算一個(gè)企業(yè)家呢？這種問題您會(huì)經(jīng)常面對(duì)嗎？

        宋志平：其實(shí)我經(jīng)常面對(duì)這樣的問題，就是說民企的領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)家，國(guó)營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人算不算企業(yè)家？憑什么算企業(yè)家？其實(shí)這也是三十年來的一個(gè)問題。但我有時(shí)候也在想，我從一個(gè)技術(shù)員做起，把北新從一個(gè)虧損的境地帶出來成為上市公司，成為全球***的建材企業(yè)，又把建材這家企業(yè)從困難中帶進(jìn)世界500強(qiáng)，這個(gè)過程肯定是有國(guó)家的背景，但是國(guó)家對(duì)于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的公司，實(shí)際上是不再給支持的。就是屬于樂觀其成吧，如果做不好你就自消自滅。在這種情況下，其實(shí)我也是用企業(yè)家精神來做的，如果沒有企業(yè)家精神，只是像一般的國(guó)企干部那樣，或者用過去那種思維，或者是用政府官員的那種想法，我想中國(guó)建材也好，國(guó)藥也好，都不會(huì)發(fā)展到今天。所以，我老說國(guó)有企業(yè)也是企業(yè)，而且也進(jìn)入了市場(chǎng)，既然進(jìn)入了市場(chǎng)，市場(chǎng)也應(yīng)該把我們當(dāng)做企業(yè)家，當(dāng)做國(guó)家職業(yè)經(jīng)理人。剛才講到企業(yè)家精神，其實(shí)我這本書里大概300多頁(yè)，專門有段話是講企業(yè)家精神的，一方面是創(chuàng)新，另一方面就是堅(jiān)守。這段話后來被摘出來，由中組部專門發(fā)給了中管企業(yè)和中管金融企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，題目就是宋志平談企業(yè)家精神。

        主持人：好，謝謝！夏總您可能面對(duì)的是另外一個(gè)難題，因?yàn)槟瞧髽I(yè)的創(chuàng)始人，公司是您創(chuàng)建的，那您可能要解決一個(gè)核心的問題，就是您怎么做到分權(quán)和授權(quán)。其實(shí)剛剛宋總也談到格子化理論，我不知道您這些年是怎么樣做的？

        夏華：今天其實(shí)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)或者被管理者的變化，都會(huì)驅(qū)動(dòng)組織去重新定義管理者的思考。比方說，因?yàn)槲覀冞@個(gè)時(shí)尚行業(yè)都是年輕人，在管理的過程中，年輕人就會(huì)驅(qū)動(dòng)你。很多時(shí)候大家覺得40歲已經(jīng)老了，你能明顯地發(fā)現(xiàn)很多設(shè)計(jì)師，她都不聽你的。即使你是創(chuàng)始人，他也會(huì)覺得就是我們的事，時(shí)尚已經(jīng)是我們的事，已經(jīng)不是你們的事了。實(shí)際上我覺得面對(duì)這樣的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，比方說平均年齡在27歲左右的群體，我是覺得我10年前就把自己推到后面去了。就是覺得應(yīng)該重新定義這樣一個(gè)整體的管理架構(gòu)和思考。

        我是覺得這其實(shí)挺難的，尤其對(duì)創(chuàng)始人而言。剛才問宋總那個(gè)問題，我就順道回答一句，我覺得宋總肯定是企業(yè)家。因?yàn)樵谖襾砜?，?guó)企的老總有兩位定位，一種是官員一個(gè)是企業(yè)家，有的是官員，因?yàn)樗谄髽I(yè)是短期的，他不斷地?fù)Q地方，這是他過程中的一步，但是有的人他堅(jiān)守著一件事情，不斷地把每一件事捋清了、做好了，這就是企業(yè)家姿態(tài)。我是覺得宋總的這個(gè)心態(tài)很重要，心態(tài)決定了人們?cè)趺慈タ此５窍駝?chuàng)業(yè)者，你肯定是企業(yè)家，而且最可怕的是所有的人進(jìn)來以后，就會(huì)在這個(gè)企業(yè)里進(jìn)入了兩個(gè)角色，你和我，打工的還是老板。在這樣的一種管理機(jī)制下，我是歷經(jīng)了三個(gè)時(shí)期，最早創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都是60后、70后的時(shí)候，我覺得特別簡(jiǎn)單，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)三角形，肯定是一級(jí)一級(jí)的，從上面到中層，然后到高層到中層到下面。到后來，隨著80后越來越多的時(shí)候，我快速把它調(diào)整成菱形結(jié)構(gòu)，就是你會(huì)發(fā)現(xiàn)是少部分人決策，少部分人領(lǐng)導(dǎo)，大部分人執(zhí)行。后來你很快地就會(huì)思考，這個(gè)結(jié)構(gòu)必須變成一部分領(lǐng)導(dǎo)、一部分人管理、一部分人執(zhí)行。而今天，我是覺得我們基本上已經(jīng)變成了這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)：四方形。就是大部分人管理，大部分人執(zhí)行。

        為什么？因?yàn)榻裉斓男畔⒘鬓D(zhuǎn)方式?jīng)Q定了今天的管理方式。因?yàn)榻裉焖行畔⒌目焖侔l(fā)展，已經(jīng)讓企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)人人參與的管理狀態(tài)。所以我覺得，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整改變一個(gè)企業(yè)家的管理心態(tài)。在這個(gè)時(shí)候，你首先要思想，什么樣的結(jié)構(gòu)對(duì)這個(gè)企業(yè)是合理的。當(dāng)這個(gè)組織結(jié)構(gòu)變成四方形的時(shí)候，你就是其中的那一分子，你就是人人參與的那一部分，那個(gè)時(shí)候你就自然而然地會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是一個(gè)相對(duì)群體，老的這樣的一個(gè)模式。所以我是覺得組織結(jié)構(gòu)還是很重要的。

        主持人：剛才夏總談到一個(gè)很重要的一個(gè)觀點(diǎn)啊，她現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)為了適應(yīng)這個(gè)年輕的員工，是大部分人管理大部分人執(zhí)行，宋總，我不知道您是怎么看？

        宋志平：剛才說到授權(quán)這個(gè)問題，我是個(gè)董事長(zhǎng)，面臨的就是一個(gè)授權(quán)問題。像在國(guó)藥，我們的董事會(huì)是很民主的一個(gè)董事會(huì)。董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層究竟怎么授權(quán)？如果所有權(quán)剝奪的話就有可能失控。我們就定了八字方針：規(guī)范決策、合理授權(quán)。就是要把權(quán)力怎么能夠合理授予經(jīng)理層。授權(quán)在企業(yè)里面是一個(gè)最核心的問題。該授權(quán)就要授權(quán)，但授權(quán)并不等于完成了事，你授了權(quán)還應(yīng)該有效監(jiān)督。所以說在國(guó)藥我講，在建材我也講，董事會(huì)把權(quán)授下去，那為什么還要去檢查？因?yàn)樨?zé)任還是在董事會(huì)。所以企業(yè)真正做得好，其實(shí)還是一種層層授權(quán)的關(guān)系，能不能處理好這種授權(quán)，合理的授權(quán)、正確的授權(quán)，這可能是我們非常關(guān)鍵的一個(gè)事情。

        主持人：剛才談到怎么樣管理年輕人的問題，那現(xiàn)在就做一個(gè)情景假設(shè)，假如現(xiàn)在年輕的員工跑到您倆面前，提出了兩個(gè)問題。第一個(gè)問題就是你有一個(gè)決策，那個(gè)年輕的員工就直接跟您提建議，他這個(gè)建議也不是完全沒道理，可是方式有一點(diǎn)簡(jiǎn)單和直接，這種情況您怎么處理？同時(shí)還有一個(gè)年輕的員工，他可能就過來說，您是一個(gè)擅長(zhǎng)布道的人，比如說像宋總您說，你好好干，房子鑰匙就在你自己手里，然后夏總就說你好好干，財(cái)務(wù)自由跟著我就你就能實(shí)現(xiàn)。那下一個(gè)員工就說了，雖然他表面上認(rèn)同但是所有的肢體語(yǔ)言傳達(dá)給你的信息都是你這是不當(dāng)回事，你是忽悠?，F(xiàn)在您二位遇到這樣兩位年輕的員工啊，我不知道這個(gè)問題您二位怎么樣解決啊。假設(shè)他是80后或者是90后。

        夏華：我估計(jì)宋總一般不會(huì)遇到，因?yàn)樗慰偓F(xiàn)在是500強(qiáng)的大董事長(zhǎng)，因?yàn)檎宜麉R報(bào)的那些人的層級(jí)我估計(jì)都很高，但是我經(jīng)常遇到。就是現(xiàn)在我根本不用你說的那么麻煩，還得敲開你的辦公室，一般碰到了也不容易，因?yàn)槲⑿爬锩妫F(xiàn)在各種各樣的群，然后我愿意不愿意都被會(huì)被拉到我們企業(yè)各個(gè)組織體系的群，然后直接就公開化地告訴你這個(gè)意見下的不同，公開地當(dāng)著很多人，我覺得這是現(xiàn)在管理上最刺激的也是最有意思的地方，而且你還必須公開地回復(fù)。你剛才所說的兩個(gè)問題就是一個(gè)問題，如果要是說他跑到你辦公室這個(gè)事很好解決，你忽悠都有辦法忽悠他。然后現(xiàn)在這個(gè)微信群你也不知道他還會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)到別的群，甚至轉(zhuǎn)發(fā)到企業(yè)的大型群里都有可能，你不敢輕易地忽悠。假如說你靠一個(gè)承諾或靠一個(gè)東西，那這個(gè)東西就會(huì)馬上被公開的。所以我覺得這個(gè)時(shí)候特別考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者，就是你必須給出一個(gè)合理的解決方案。你比方說你剛才問的第一個(gè)問題是？

        主持人：他不同意你的意見，然后方式呢。

        夏華：那這樣的問題就是屬于最不挑戰(zhàn)最不刺激，然后我的意見很簡(jiǎn)單，我認(rèn)為本來也不應(yīng)該就是我的意見決定的結(jié)果那就發(fā)到群里大家來看，看都有什么樣的意見，認(rèn)同你的意見者和認(rèn)同我的意見者誰更多。我覺得現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)最好的一個(gè)東西就是，它可以讓大家平等化，就是信息的流傳方式非常平等。在這個(gè)群里為什么他一定要統(tǒng)一你的意見呢，所以我覺得他不以你的意見你就可以把這個(gè)事情交給大家來看。到底是我的意見是對(duì)的，他的意見是對(duì)的，還是有更多的意見，第三方的意見。所以我覺得剛才伊凡的這個(gè)問題還是特別容易解決的?，F(xiàn)在你問的第二個(gè)問題是在今天這個(gè)完全開放化的信息時(shí)代非常容易出現(xiàn)的一個(gè)問題。他會(huì)公開地去問你他的未來到底是什么樣的。然后你這個(gè)描繪不僅僅要精準(zhǔn)地對(duì)他，而且你還要對(duì)他所處的這個(gè)群體層有一個(gè)共同的效應(yīng)。所以這個(gè)我覺得非常難解決，因?yàn)檫@個(gè)原來像剛才說跑到辦公室里來，我覺得跑到辦公室里來是最好解決的。兩個(gè)人坐下來談是最容易解決的?，F(xiàn)在你必須，我每天晚上都會(huì)有那么一個(gè)多小時(shí)的時(shí)候不管多晚，昨天我回到家快一點(diǎn)鐘，還用一個(gè)小時(shí)去回復(fù)所有微信里的這些問題。

        主持人：感謝！宋總。

        宋志平：我這么多年和青年人也有很多的交流，當(dāng)然一方面，我覺得從他們那里，可以獲取一些信息，另一方面我也給他們做一些工作。比如說你剛才講的一些問題，員工的訴求，比如分配的問題，房子的問題，包括公司對(duì)公司的一些主張等等這些，都應(yīng)該會(huì)有一些討論。我是這么看的，其實(shí)管理學(xué)有一個(gè)說法，小型漲落是進(jìn)化過程，也就是說大家的討論，大家意見的不同等等都是一個(gè)組織進(jìn)化的過程。我是一個(gè)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人，如果大家見到我老遠(yuǎn)就打立正，我覺得這種企業(yè)是沒有內(nèi)在活力的。所以過去有的人跟我講，為什么我來的早沒房子，他來的晚有他的。那我就跟他說，是啊，我說你的問題也是我的問題。那為什么他來的晚有，你來的早沒有呢？問題提了之后，其實(shí)大家都在思考，這個(gè)干部也在升華。其實(shí)恰恰是在這種不同意見的交流過程中，管理才能得到提升。所以在企業(yè)里，我沒有跟員工發(fā)過脾氣，也沒有紅過臉，我也比較溫暖。最近我們?cè)诟蓡崮?？路線教育活動(dòng)要征求意見。前幾天，我們就到北新建材和青年人一起干活，請(qǐng)大家提意見。我們沒有夏總那兒那么激烈地，到微信群上去做這件事，但是我們也是用一些方法和青年員工交流，關(guān)心大家，聽取大家對(duì)企業(yè)管理的一些訴求跟要求。

        主持人：您那是把對(duì)黨的要求變成了管理工具。好，非常感謝兩位！還有一個(gè)問題，今天我們是讀書會(huì)，想請(qǐng)兩位談一談哪一本書對(duì)你們的企業(yè)管理有幫助，并且給大家提供一個(gè)借鑒，好嗎。  

        宋志平：管理方面有幾種書，一種書是企業(yè)家的回憶錄、傳記或者訪談。這些書一般不長(zhǎng)，內(nèi)容也不多，但是卻融匯了他最精彩的思想和人生感悟。再一個(gè)就是一些管理實(shí)務(wù)的書，包括講企業(yè)管理、市場(chǎng)管理，市場(chǎng)營(yíng)銷的。以前我比較欣賞日本人做的管理教育課程，這種書寫得非常好。他把怎么樣管理分成六本書，拿這些東西來解析。如果有能力的話，也可以讀點(diǎn)大部頭的書，像德魯克的書。這些書其實(shí)還是非常實(shí)用。所以我為什么說企業(yè)家應(yīng)該寫一些書，因?yàn)檫@種比較實(shí)在化的東西便于大家學(xué)習(xí)掌握。現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)的信息變更速度很快，大家壓力也很大，你讓大家花大塊的時(shí)間去讀書可能比較難，我想的就是把這些書碎片化，根據(jù)個(gè)人的情況，需要什么就讀什么。

        主持人：您剛才說你是用七天讀了8本書，讀的大概是什么呢？

        宋志平：是投行寫的關(guān)于醫(yī)藥方面的書，《中藥》、《化學(xué)藥》、《生物制藥》、《疫苗》各上下冊(cè)，一共四套八本。書是怎么講的呢？它先把醫(yī)藥行業(yè)先概述一下，比如說中藥是怎么回事，然后再把相關(guān)公司的排列、公司的情況介紹一下。這些書對(duì)于一個(gè)剛?cè)胄械娜藖碇v，能夠系統(tǒng)地了解行業(yè)全貌，這八本書讀了之后，你基本上就對(duì)整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)有了大的輪廓。當(dāng)然這對(duì)醫(yī)藥行業(yè)來說可能不重要，但對(duì)于一個(gè)做董事的人來講，要想了解這個(gè)行業(yè)就必須得讀。投行專家們寫的這些書，我覺得挺重要的。

        主持人：好，感謝！夏總。

        夏華：以前，我特別主張大家學(xué)習(xí)綜合管理學(xué)，因?yàn)槲揖吞貏e受西方管理學(xué)的影響。最早的時(shí)候讀午課的時(shí)候然后那個(gè)時(shí)候就買書，管理層中層以上一人發(fā)一本，后來稻盛和夫了的《活法》一人又發(fā)一本。

        主持人：有用嗎？你看了有用嗎？

        夏華：有許多用，起碼大家能在一個(gè)相對(duì)信息平臺(tái)上去交流，因?yàn)橹昂枚嗄阒v的東西他根本不知道，開管理層會(huì)的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)大家跟你不在一個(gè)頻道上。我剛才跟宋總說，準(zhǔn)備讓管理層多讀讀這本書。我說我會(huì)去買。宋總說，這個(gè)你還不一定能買到。后來，我推薦了一個(gè)方式，我覺得還是挺好的，就是后來因?yàn)槲疑瞎鹨院?，到學(xué)院上了四周的一個(gè)短期進(jìn)修班，當(dāng)時(shí)我因?yàn)樽约旱臅r(shí)間問題還少上了一周。但是，從那兒之后，我最重要的是找到了非?？勺x性的東西，就是它的那個(gè)案例教學(xué)的書我覺得特別好。你比方說，我給大家也推薦一下，比如琳達(dá)寫的關(guān)于人的管理。人的管理，我覺得特別有意思，它是哈佛這些年跟蹤很多世界大的跨國(guó)公司，然后他的那個(gè)Case非常有意思，他一個(gè)一個(gè)地發(fā)給你，而不是一本一下子讓你一口氣都讀完，這個(gè)Case可能這個(gè)人這個(gè)時(shí)候用到了，他在某一個(gè)國(guó)家做出成績(jī)，然后總部怎么用他的。然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，包括管理層也有各種答案。發(fā)給你的Case告訴你，原來人家是這么用的，咱們覺得以至于管好一個(gè)企業(yè)應(yīng)該再管一個(gè)企業(yè)。后來我學(xué)完了那個(gè)之后，覺得挺好，就是我們可以一個(gè)一個(gè)分類。原來我認(rèn)為財(cái)務(wù)是我們財(cái)務(wù)系統(tǒng)的人來學(xué)的，后來我發(fā)現(xiàn)每一個(gè)管理層都應(yīng)該來學(xué)。但是你要管理者去讀一本再好的財(cái)務(wù)書，但是沒有人能夠看得進(jìn)去，但是它的案例非常有意思。他這一本小書分析facebook報(bào)表的，那一本是分析蘋果報(bào)表的，另一本是分析其他公司的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你拿過來你自己就會(huì)看，我現(xiàn)在腦子里已經(jīng)有非常清晰的輪廓，一看我基本就能猜出這是個(gè)什么樣的公司報(bào)表。很有意思。我是覺得興趣讀書還是很重要的。就是我們的管理者應(yīng)該掌握很多綜合知識(shí)，但是這種知識(shí)你要靠自己一本一本去硬啃確實(shí)很難。后來他們那個(gè)所有管理案例教學(xué)的書，我基本上都給買回來了。這樣的話你一個(gè)階段一個(gè)階段地送給管理層去讀，我覺得還是挺好的，挺實(shí)用的一個(gè)方式。

        主持人：您過去在大學(xué)是教財(cái)務(wù)的是嗎？

        夏華：我是教法律的，我大學(xué)教的法律。

        主持人：所以您對(duì)那個(gè)財(cái)務(wù)的基本知識(shí)和了解，通過您這種方式去學(xué)習(xí)的嗎？

        夏華：我對(duì)財(cái)務(wù)的知識(shí)幾乎是被逼出來的，我以前特別討厭的一件事就是看財(cái)務(wù)報(bào)表，厚厚的一本。我是學(xué)法學(xué)的，對(duì)數(shù)字特別沒有感覺。我上大學(xué)時(shí)有好多學(xué)科，我喜歡而且選擇了刑法，我覺得它特別多的是案例教學(xué)，特有意思。其中有一門是犯罪心理學(xué)，我也覺得特別有意思。但是那個(gè)數(shù)字你就覺得特別枯燥，后來我突然發(fā)現(xiàn)這種案例學(xué)習(xí)法很有意思。每一個(gè)數(shù)字背后你都能讀出很多管理方式，包括很多有趣的故事都與數(shù)字有關(guān)系。所以，學(xué)習(xí)還是要找竅門，我現(xiàn)在基本上是大概三個(gè)體系的書都通過案例教學(xué)這樣的方式把它讀完了，而且大家都覺得很有意思。

        主持人：和大家透漏一下，其實(shí)宋總特別喜歡一本書，今天沒說出名字，是《艾柯卡傳》，宋總跟我說過這本書對(duì)他影響很深，但這本書現(xiàn)在已經(jīng)買不到了，絕版了。本來我們還有很多溝通的問題，但是時(shí)間比較緊張，我們想把更多的時(shí)間留給在座的各位，做一個(gè)溝通和交流。大家有問題也可以挑戰(zhàn)夏總和宋總。

        主持人：哪一位先問？

        麥肯錫全球董事合伙人余進(jìn)：謝謝！宋總剛才提了一個(gè)特別核心的管理思想，企業(yè)的核心是人。您很謙虛，好像也沒用什么大本事就把人給說服了，其實(shí)做人的工作難乎其難。聽上去好像很簡(jiǎn)單但是特別難。其實(shí)，我個(gè)人也是在幫中國(guó)的很多國(guó)企做轉(zhuǎn)型，最難的就是陷在文化方面。一個(gè)是觀念，過去我們都是靠投資拉動(dòng)增長(zhǎng)，都是生產(chǎn)性的，現(xiàn)在則是要市場(chǎng)性的，從市場(chǎng)角度出發(fā)，從客戶角度出發(fā)，講客戶，講企業(yè)經(jīng)濟(jì)，這個(gè)思想根本理念的轉(zhuǎn)變其實(shí)很難。另外一個(gè)問題是關(guān)于能力的。因?yàn)閲?guó)企可能原來的那種人的知識(shí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)老化了，能力結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時(shí)了，需要一個(gè)全新的方式、全新的能力去做事情，但是咱們的淘汰機(jī)制是不暢通的，而我們?nèi)ノ瞬朋w制又不支撐，所以您怎么能夠有這種全面的能力去做事情。所以一方面是觀念的成立，一方面您有能力，其實(shí)這是很多國(guó)企轉(zhuǎn)型的一個(gè)***挑戰(zhàn)，我想聽聽宋總有什么寶貴的經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下。

        主持人：好，很專業(yè)的問題。

        宋志平：我做的是國(guó)企，所以也想跟大家說，我也不贊同謳歌那種落后的、僵化的老國(guó)有企業(yè)的機(jī)制。國(guó)有企業(yè)尤其是央企能快速發(fā)展到今天，恰恰是因?yàn)楦鎰e了過去那種機(jī)制，痛定思痛，邁開雙腳走入市場(chǎng)。今天看這些國(guó)企，凡是進(jìn)入市場(chǎng)的，他們的觀念都有了很大的變化。所以剛才我講，央企要進(jìn)行市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，公共化經(jīng)營(yíng)，用市場(chǎng)化的機(jī)制改造自己。很多市場(chǎng)化央企的觀念已經(jīng)發(fā)生了根本變革，如果觀念不變革的話，很難理解今天那些企業(yè)為什么能夠脫穎而出。但我講的不是所有的國(guó)企都變化了，至少走在前面的這些企業(yè)觀念發(fā)生了很大一些變化。

        拿我本人來講，如果你要把我作為一個(gè)國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)人去看的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很不一樣。所以這次《財(cái)經(jīng)》雜志給我寫了一篇文章，大標(biāo)題叫另類國(guó)企掌門人。所謂另類就是和大家想像得不一樣，但我覺得其實(shí)另類的人不少，也就是說這些市場(chǎng)“另類”和原來觀念中的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)不一樣了。其實(shí)這場(chǎng)變革與我們企業(yè)的變化恰恰是吻合的，這是回答的第一個(gè)問題。

        另一個(gè)就是能力的培訓(xùn)培養(yǎng)，實(shí)際上這是差不多的東西，比如現(xiàn)在在國(guó)企里面，像中國(guó)建材也是進(jìn)行大規(guī)模的培訓(xùn)，今天我們開會(huì)的時(shí)候就說要派我們的干部都去國(guó)家行政學(xué)院培訓(xùn)一下。再一個(gè)來講，現(xiàn)在我們的干部并不只是來自于國(guó)企，還有一些來源于私企和民企。我們大量的企業(yè)家來源于重組的民企，他們既是重組企業(yè)的股東，也是中國(guó)建材的職業(yè)經(jīng)理人，是企業(yè)的CEO。也就是說，國(guó)企大的體制下，就是我們的所有制結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化，通過市場(chǎng)化的改革，我們引入了很多優(yōu)秀人才，保持了隊(duì)伍的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。原來的干部該淘汰的差不多都淘汰了，現(xiàn)在的這些干部變化很大。這些問題不是都解決了，但是是朝著這個(gè)方向走。

        萬全寶公司董事長(zhǎng)劉斌先生：宋總好！對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，從產(chǎn)品管理如何進(jìn)入到創(chuàng)新管理，創(chuàng)新面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，建材和國(guó)藥怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新？謝謝！

        宋志平：建材和國(guó)藥兩家企業(yè)有各自的特點(diǎn)，就是大規(guī)模整合，在整合的過程中，我們整合了幾個(gè)東西，一是資源整合，資源配置進(jìn)一步合理化，這樣的話就優(yōu)化了成本；二是市場(chǎng)整合，提高了市場(chǎng)的影響力，增加了市場(chǎng)占有率；三是技術(shù)整合，加強(qiáng)了產(chǎn)研結(jié)合和集成創(chuàng)新力度。在中國(guó)，過去研究所和企業(yè)是分開的，現(xiàn)在建材研究院和建材集團(tuán)重組在一起，中國(guó)建材集團(tuán)擁有13000名科技工作者，通過科技資源的整合、產(chǎn)業(yè)和科技的結(jié)合，產(chǎn)生了很大的聚合效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了資源的更優(yōu)配制。中國(guó)建材、中國(guó)醫(yī)藥今天的穩(wěn)定，實(shí)際上都來源于這種資源配置的合理性，就是整合優(yōu)化。另一方面，在我們重視創(chuàng)新、降低成本的同時(shí)，很重要的一點(diǎn)就是要加強(qiáng)市場(chǎng)管理。我為什么重視市場(chǎng)管理，因?yàn)槲覀儑?guó)家，大家對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的理解就是，競(jìng)爭(zhēng)越激烈越好，打仗打得慘不忍睹，所以應(yīng)該很好進(jìn)行市場(chǎng)管理，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)有序化。

        劉斌：看到很多例子，想請(qǐng)教一下，就是說油煙機(jī)國(guó)外公司可能做得差，平臺(tái)小，和我們完全反向。

        宋志平：我大概理解你所說的意思，就是大企業(yè)做什么，我們就不應(yīng)該做什么，是不是這個(gè)意思。因?yàn)榇笃髽I(yè)有它的發(fā)展方向，但是小企業(yè)的發(fā)展和大企業(yè)肯定是差異化的，我覺得這是允許的。但是我又想講，轉(zhuǎn)型升級(jí)其實(shí)并不是件容易的事。像傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)怎么去轉(zhuǎn)型，在行業(yè)里怎么通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)和提高競(jìng)爭(zhēng)力。我們?cè)趺醋瞿兀窟€不如先去想想怎么把這個(gè)行業(yè)做好。我是這么理解的。

        北大縱橫管理咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人王璞：非常感謝主持人，我跟宋總比較熟悉，確實(shí)有很多問題要問。中國(guó)建材通過整合發(fā)展起來以后，我也特別想整合。比如中國(guó)的咨詢師市場(chǎng)也是散亂小，和水泥是一模一樣的。我這個(gè)整合的夢(mèng)想已經(jīng)有十年了，但是一直沒完成，沒辦法把這個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行整合。如何才能從1000人的隊(duì)伍整合到10000人的隊(duì)伍？到底這個(gè)竅門在哪兒，怎么才能整合成功？

        宋志平：像水泥啊、鋼鐵這種原材料行業(yè)，整合的核心來自于市場(chǎng)的壓力，也就是說市場(chǎng)的推動(dòng)，但是像咨詢師這個(gè)行業(yè)是建立在個(gè)人職業(yè)基礎(chǔ)之上的，像這種大產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)可能沒有那么大的整合壓力，把上千個(gè)咨詢公司整合到一起形成一個(gè)大的咨詢集團(tuán)。我覺得這和水泥市場(chǎng)有很大的不同。水泥市場(chǎng)的整合有它自己的特征，要分區(qū)域整合，建立核心利潤(rùn)區(qū)。我想你可以先適度整合，比如說先整合三家四家，合適的合并或者在不同區(qū)域合并，但這個(gè)肯定不是說把北京市的都整合，我覺得整合完了，還會(huì)再出現(xiàn)新的公司，不會(huì)像水泥或者鋼鐵，你整合之后市場(chǎng)集中了，效率提高了。

        書院嘉賓：晚上好！在我看來，宋總是國(guó)營(yíng)企業(yè)家，夏總是民營(yíng)企業(yè)家；二位相當(dāng)于兩代人，您代表一代，您也代表一代人；一個(gè)是男性企業(yè)家，一個(gè)是女性企業(yè)家。二位能不能各自提一個(gè)您二位對(duì)管理企業(yè)最感興趣的、最關(guān)心的一個(gè)問題，然后互相回答一下。

        夏華：我問宋總一個(gè)問題，因?yàn)槲沂怯X得他無論是對(duì)于企業(yè)的管理思考，還是在經(jīng)營(yíng)理念上都是有大格局的，這個(gè)大的格局本身跟個(gè)人多年的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，但是跟他被架在那個(gè)位置上也有關(guān)系，我覺得這兩件事都有關(guān)系。但是最重要的是合作的心態(tài)，比方說您跟上海復(fù)星醫(yī)藥郭廣昌的合作，你們倆分別是國(guó)企和民企，都有非常特別的定位，合作的度是怎么拿捏的？不同的思維、不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)怎么能有這么默契的合作？

        宋志平：講到合作，民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)也要相互合作。像國(guó)藥很早就引入民企的戰(zhàn)略合作者上海復(fù)星醫(yī)藥，后來又合資成立國(guó)藥控股，在香港上市。通過資本的融合，國(guó)藥把市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)入到央企內(nèi)部，合作的過程也是向民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)的過程。復(fù)星集團(tuán)成立20周年時(shí)搞了一個(gè)活動(dòng)，請(qǐng)我上去講一講，我一看羊群里出了一個(gè)駱駝，大家基本上都是各路英豪，都是民營(yíng)企業(yè)的大牌企業(yè)家，但是這個(gè)駱駝也經(jīng)常和羊呆在一起，也在與央企的合作中有了發(fā)展。中國(guó)建材走向市場(chǎng)也是要向民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)。坦率地講，和廣昌的合作讓我們學(xué)到不少市場(chǎng)上的東西。我提給夏總的問題是，作為民營(yíng)企業(yè)家，你創(chuàng)業(yè)的首要?jiǎng)恿κ鞘裁?？比如說是生活、財(cái)富，社會(huì)貢獻(xiàn)、榮譽(yù)，還有個(gè)人興趣，考慮這些動(dòng)力時(shí)你把哪個(gè)排在第一位？

        夏華：歸結(jié)在一起是生活和夢(mèng)想。我到今天也覺得男人和女人還是有很多的不同，做企業(yè)的壓力也不同。在哈佛上學(xué)時(shí)，俞敏洪就說，夏華特別二，一個(gè)女人一個(gè)女同志，大學(xué)老師干得好好的不干了，辭職以后賺了錢你就好好過日子，找個(gè)好老公就完了，然后你還沒完沒了了。做企業(yè)確實(shí)有性別上的壓力。比如說宋總坐在那里就特別坦然，但是我兩天都沒見我女兒了，我走的時(shí)候我女兒還沒起，我女兒今年8歲，發(fā)信息開玩笑地說，沒你這么做媽的，好幾天沒見到你了，就是你會(huì)存在這樣的問題。宋總的問題，如果回答真心的話，曾是為了生活。我大學(xué)畢業(yè)后當(dāng)了大學(xué)老師，一周兩次課，還有寒暑假，這個(gè)職業(yè)非常好，但是那個(gè)時(shí)候?yàn)榱松畛鰜韯?chuàng)業(yè)。但是今天干到這個(gè)地步了，我覺得已經(jīng)不再是為了生活了，假如不干了，那是最好的一個(gè)方法，讓生活質(zhì)量上去。但是今天我已經(jīng)也不是純粹是為了自己，我一直固執(zhí)地認(rèn)為，中國(guó)有很多服裝企業(yè)，做了很多大家也未必真正認(rèn)同，但是我想總有那么一天，透過我們這一代人，也許我們這一代人未必能做到，但是因?yàn)槲覀兊膱?jiān)守與堅(jiān)持，我們下一代人再接著努力，讓全世界把尊嚴(yán)與榮耀賦予一個(gè)中國(guó)品牌，這就是我的夢(mèng)想。為了夢(mèng)想，大家依然可以活得很好，依然可以好好地生活，即使沒有很多的錢也可以很好地生活，也可以活得很HIGH。我覺得宋總就特別瀟灑，坐在臺(tái)上永遠(yuǎn)是笑呵呵的，我覺得這可能就是一種人生的修煉，對(duì)于企業(yè)家來講，今天的學(xué)習(xí)，今天的修煉思考也是為了更好的獲得，像宋總一樣總是那么開心那么舒緩，你看他說話的節(jié)奏和我都不一樣，所以我一定要慢一點(diǎn)，什么時(shí)候要能像宋總這樣就成了。

        主持人：下面，最后一個(gè)問題，

        書院嘉賓：宋總，您下一個(gè)夢(mèng)想是什么，假設(shè)您是鋼鐵企業(yè)的董事長(zhǎng)，您有信心把鋼鐵企業(yè)做好嗎？

        宋志平：這個(gè)問題是兩個(gè)企業(yè)進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)后大家常問的問題。像鋼鐵現(xiàn)在是最困難的一個(gè)行業(yè)，是需要整合的一個(gè)行業(yè)。不過我今年57歲了，過了今年就58歲了，五十七八歲對(duì)于企業(yè)家來講可能是最好的年紀(jì)，也是最年富力強(qiáng)的時(shí)候，但從國(guó)企的體制來說，過兩年我就該退休。所以說讓我再去燦爛一下，再燃燒一次，再做一個(gè)五百?gòu)?qiáng)，再整合一個(gè)行業(yè)，我想如果有需要，我還會(huì)勇往直前。